Der international geläufige Ausdruck M&A beschreibt den An- und Verkauf von Unternehmen sowie Unternehmensteilen. Übersetzen lässt sich dieser Ausdruck mit dem Begriff Unternehmenszusammenschluss, aber auch die Begriffe Fusionen und Unternehmensübernahmen können als Synonym hierfür verwendet werden. Unter der Bezeichnung M&A werden alle Vorgänge subsumiert, die den Übertrag von Kontroll- und Leistungsbefugnissen sowie von Rechten und Pflichten ermöglichen.

Obwohl die Anzahl der durchgeführten M&A-Deals steigt, bedeutet dies nicht, dass alle Deals positive Effekte haben. Im Gegenteil, denn 50 Prozent bis 80 Prozent aller M&A-Transaktionen gelten im Nachhinein als erfolglos bzw. gescheitert.

Studien zu den Gründen des Scheiterns führen eine mangelhafte Post Merger Integration als häufigste Ursache des fehlenden Erfolgs an. Die Risiken sind unter den vier Kategorien Synergie-, Struktur-, Personal- und Projektrisiken subsumierbar.

Synergierisiken stellen die Problematiken, die aus einer minderwertigen Konzeption der Synergieumsetzung resultieren, dar. Gefahrenquellen aus verschiedenen Organisationsstrukturen und Geschäftsabläufen werden unter Strukturrisiken eingeordnet.

Als Personalrisiken lassen sich jene Probleme zusammenfassen, die sich aus Widerständen innerhalb des Personals ergeben. Projektrisiken bündeln Problemfaktoren aus ungenügenden Projektvoraussetzungen.

Synergierisiken setzen sich aus den Gefahrenquellen Qualität der Zahlenbasis, Komplexität der Synergieziele und Tragfähigkeit des Umsetzungskonzepts zusammen. Eine unzureichende Qualität der Zahlenbasis führt zu Problemen in der Finanzplanung im Rahmen der PMI. Besonders die Vergleichbarkeit von historischen Zahlenwerten ist essenziell, um eine fundierte Planung der zukünftigen Finanzen zu ermöglichen. Problematisch ist dies insbesondere im Hinblick auf Veränderungen innerhalb des akquirierten Unternehmens.

Durch die Abstoßung von Geschäftsbereichen oder andere strukturelle Anpassungen sind in den Finanzen des Unternehmens viele Einmaleffekte enthalten, die die Vergleichbarkeit der Vorjahre erschweren. Eine weitere zahlenbasierte Gefahr resultiert aus unrealistischen Prognosen der Kennzahlen im Hinblick auf die angenommenen Synergieeffekte. Die Überschätzung einzelner Potenziale, die durch die M&A-Transaktion erzielt werden, resultiert beispielsweise aus einer fehlerhaften Einschätzung des Marktpotenzials. Das Realisieren der prognostizierten Umsatzsynergien ist so nicht mehr möglich. Auch eine unzutreffende Beurteilung der Einsparpotenziale erschwert oder verhindert das Erreichen erwarteter Kostensynergien.

Des Weiteren erschweren unzureichende Monitoring-Kennzahlen die Verfolgung des Integrationserfolgs und erhöhen bei ihrer Implementierung innerhalb der Integration die Komplexität dieser. Synergieziele, die zu komplex sind, stellen einen weiteren Risikofaktor dar.

Komplexe Ziele, wie beispielsweise die Neugestaltung der Managementprozesse, erhöhen die Vielschichtigkeit der PMI-Tätigkeiten. Auch eine hohe Vielfalt an Zielen und eine hohe Umsetzungsgeschwindigkeit steigern das Synergierisiko.

Unternehmen, die häufiger Akquisitionen betreiben, nannten das Ausbleiben der Synergieeffekte (22 Prozent) als Hauptgrund für den Misserfolg. Auch die falsche Einschätzung externer Marktfaktoren (17 Prozent) und das Management des Zielunternehmens (15 Prozent) waren Auslöser für gescheiterte Akquisitionen. Unternehmen, die seltener Akquisitionen durchführen, gaben als Grund das Management des Zielunternehmens (19 Prozent), die falsche Einschätzung interner Einflüsse (19 Prozent) sowie die Fehleinschätzung externer Einflussfaktoren (17 Prozent) an. Das Ausbleiben von Synergieeffekten rangierte bei den wenig akquirierenden Unternehmen mit 14 Prozent nur an vierter Stelle.

Die Durchführung einer Post Merger Integration ist essentiell, um Risiken zu mindern und die gewünschten Akquisitionsziele zu erreichen.

Erfolgsfaktoren einer Post Merger Integration

Theoretisch lassen sich zahlreiche Faktoren finden, die Einfluss auf den Erfolg einer PMI haben. Hierbei ist häufig nicht eindeutig trennbar, ob sich der Erfolgsfaktor ausschließlich auf die PMI bezieht oder auf den Erfolg der gesamten M&A-Transaktion. In der Literatur finden sich folgende Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche PMI: Planung, Personal, Kommunikation, Geschwindigkeit, Steuerung und Kontrolle sowie die Unternehmenskultur. Die Integrationsplanung wird als eine der bedeutendsten Einflussgrößen auf die Post Merger Integration herausgestellt. Sie bildet den Ausgangspunkt für die Durchführung der Integrationsmaßnahmen. Eine Integration kann nur gelingen, wenn die Basis dafür bereits in den anderen Phasen der Transaktion (Pre-Merger und Merger) geschaffen wurde.

Neben der Planung ist das Personal ein bedeutender Aspekt. Dieser Erfolgsfaktor kann nach vier Personalarten differenziert werden: Mitarbeiter des Zielunternehmens, Management des Zielunternehmens, Integrationsteam und Integrationsmanager.

Das Commitment der Mitarbeiter des Zielunternehmens ist entscheidend für den Erfolg der Integration. Ein Ziel von Transaktionen kann die Akquisition von Know-how sein. Träger dieses Könnens und Wissens sind die Mitarbeiter des übernommenen Unternehmens. Aus diesem Grund ist es wichtig, die Schlüsselmitarbeiter in die Integration einzubeziehen.

Auch eine adäquate Kommunikationsstrategie zwischen Stakeholdern – wie Mitarbeiter, Investoren, Kunden oder Lieferanten eines Unternehmens – ist ein Erfolgsfaktor der Integration.

Häufig werden die Zeit und der Aufwand, die eine Integration mit sich bringen, unterschätzt. Schnelle Integrationen führen in der Regel dazu, dass Synergieziele schnellstmöglich erreicht werden können. Besonders die ersten 100 Tage nach einer Akquisition sind als besonders erfolgskritisch einzuschätzen.

Die Steuerung und Kontrolle bilden den fünften Erfolgsfaktor für die PMI. Der gesamte Integrationsprozess sollte bereits vom ersten Tag an überwacht werden, um Integrationsrisiken zu minimieren und Entscheidungsprozesse zu etablieren. Zudem dient das Monitoring der PMI dazu, schnellstmöglich Probleme bei der Erreichung von Meilensteinen festzustellen und gezielt Gegenmaßnahmen zu entwickeln.

Als abschließender Erfolgsfaktor kann die Unternehmenskultur genannt werden. Die Kultur eines Unternehmens bildet die Basis für den Unternehmenserfolg. Gesellschaften erarbeiten über die Zeit Routinen und Abläufe, die sich dauerhaft bewährt haben, und selektieren die weniger effektiven Prozesse heraus. Die Verschiedenheit dieser Prozesse kann ein Grund für das Scheitern der M&A-Transaktion sein.

Obwohl es möglich ist, die einzelnen Erfolgsfaktoren einer Post Merger Integration zu differenzieren, ist jedoch festzustellen, dass diese Aspekte miteinander verzahnt sind. So bildet die Planung die Grundlage für alle nachfolgenden Erfolgsfaktoren. In dieser wird ein Kommunikationsplan entwickelt, die Einbindung des Personals und der Integrationszeitraum festgelegt, die Art der Steuerung und Kontrolle ausgewählt sowie die Kulturintegration geplant. Kommunikation wird angewandt, um die Stakeholder zu informieren und insbesondere das Personal zu motivieren. Das Personal führt die Integrationstätigkeiten durch und stellt damit den Grundstein für den Unternehmenserfolg dar.

Die Integrationsgeschwindigkeit regelt, zu welchem Zeitpunkt welche Maßnahme durchgeführt wird. Steuerung und Kontrolle der Integration dienen als Überwachung aller Aktivitäten und deren zeitlichen Ablauf innerhalb der PMI.

Die Unternehmenskultur wird als die Grundlage des Handelns eines Unternehmens und insbesondere seines Personals angesehen und ist daher eng mit den Mitarbeitern beider involvierter Unternehmen verbunden.