Man fragt sich, warum einige der zahlreichen Unternehmen mit technologisch exzellenten Produkten und ausgezeichneter Prozessinnovationsfähigkeit plötzlich ihren Wettbewerbsvorteil verlieren, obwohl sie viele Jahre für ihre innovativen Produkte bekannt waren. Nach langjährigen Erfolgen, häufig über Jahrzehnte hinweg, verschwinden sie vom Markt. Was haben Firmen wie AEG, Brockhaus, Kodak oder auch Schlecker falsch gemacht? Die Antwort ist so einfach wie auch schmerzhaft: Die Firmen haben es versäumt, sich und ihr Geschäftsmodell den sich ändernden Umweltbedingungen anzupassen.

Im heutigen Zeitalter ist mehr denn je eine der Kernvoraussetzungen für eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen die Fähigkeit, innovative Geschäftsmodelle zu entwickeln. Die Anpassungsfähigkeit an die sich permanent und immer schneller ändernden Umwelt ist dabei einer der wesentlichen Faktoren.

Die Epoche der Geschäftsmodellinnovationen

Jeder mag sich selbst nach seiner Reaktion vor zehn oder 15 Jahren fragen, wenn man ihn damals nach der Vorstellung gefragt hätte, ob es Menschen geben wird, die bereit sind, für ein Kilo Kaffee über 80 € zu bezahlen. Oder ob man glaubt, dass die Menschen zahlreich ihre persönlichen Informationen freiwillig auf einer Internetplattform zur Verfügung stellen? Womöglich hätte dies bei uns Kopfschütteln ausgelöst. Vorstellungen wie nahezu kostenloses weltweites Telefonieren oder der Erwerb von Flugtickets für nur wenige Euro war sicher nur schwer vorstellbar. Wer hätte schon vor 15 Jahren geglaubt, dass ein Start-up-Unternehmen, welches einen Suchalgorithmus entwickelt hat, unter dem Namen Google einmal mehr wert sein würde als Weltunternehmen und Konzerne wie zum Beispiel Daimler?

Solche vorgenannten Entwicklungen sind das Ergebnis eines Phänomens, welches nahezu in allen Branchen und Industrien beobachtet werden kann. Man spricht von Geschäftsmodellinnovation. Was aber macht also die Geschäftsmodellinnovationen so bedeutsam?

Als ein Hebel für die Wettbewerbsfähigkeit und das Wachstum von Unternehmen ist Innovation schon immer wichtig gewesen. In der Vergangenheit bedeutete Innovation aber vielfach, dass das Hervorbringen von exzellenten Produkten und technologischen Lösungen für den Unternehmenserfolg ausreichend ist. Für bestimmte Unternehmenskulturen mag das auch zutreffend (gewesen) sein, eine reine Fokussierung auf Produkt- und Prozessinnovationen reicht aber heute in immer mehr Branchen nicht mehr aus. Gründe dafür sind unter anderem:
ð  Zunehmender Wettbewerbsdruck
ð  Voranschreitende Globalisierung
ð  Aufschließende Konkurrenz aus anderen Teilen der Welt

Hinzu kommen gerade aktuell unter anderem:
ð  Einführung neuer (Informations-) Technologien (Digitalisierung)
ð  Korrespondierende Indus­triegrenzen
ð  Regulatorische Veränderungen

Diese Bedingungen, die nur einen kleinen Teil der Möglichkeiten darstellen, können viele Produkte und Prozesse, auch wenn sie noch so innovativ sind, überflüssig machen und die bisher gelernten und praktizierten Spielregeln einer Branche durcheinander bringen.

Ohne jeden Zweifel sind gute Produkte und Prozesse nach wie vor wichtig, sie werden aber in Zukunft nicht mehr im bisherigen Maße über Erfolg oder Misserfolg in Unternehmen entscheiden. Bereits heute ist belegbar, dass Geschäftsmodellinnovationen für das innovierende Unternehmen mit höherem Erfolgspotenzial verbunden sind als mit reinen Produkt- und Prozessinnovationen. Das Schicksal von Unternehmen wird immer mehr davon abhängen, ob sie es verstehen, sich vom Wettbewerb in ihrer Branche abzuheben. Daraus lässt sich ableiten, dass der Wettbewerb in Zukunft eher zwischen Geschäftsmodellen als zwischen Produkten und Prozessen stattfinden wird.

Elemente eines Geschäftsmodells

Es ist eine wichtige Voraussetzung, dass unter dem Begriff Geschäftsmodell innerhalb eines Unternehmens ein einheitliches Verständnis herrscht. Gibt es dazu unterschiedliche Auffassungen wird die Diskussion über ein oder das Geschäftsmodell eines Unternehmens wenig erfolgreich sein.

Es gibt unterschiedliche Modelle zur Beschreibung von Geschäftsmodellen. Der St. Gallener Business Model Navigator ist ein einfaches und trotzdem ganzheitliches Modell zur Geschäftsmodellbeschreibung. Es hat den Vorteil, dass bei der Skizzierung oder Entwicklung eines Geschäftsmodells fokussierter diskutiert werden kann, was gegenüber komplexer Business Modell Canvas zielführender ist. Dieses Modell besteht aus vier Dimensionen (siehe Grafik).

Um das Geschäftsmodell zu konkretisieren, müssen die vier Fragen nach den Kundensegmenten, dem Nutzenversprechen, der Wertschöpfungskette und der Ertragsmechanik beantwortet werden. Je konkreter und anschaulicher, desto besser ist die Basis für eine Innovation. Dabei erfordert die Optimierung einer der Dimensionen gleichzeitig Antworten in den anderen.

Zusammenfassend definiert sich ein Geschäftsmodell darüber, wer die Kunden sind, welche Produkte verkauft werden, wie diese hergestellt werden und wie man daraus Erträge erwirtschaftet. Bezogen auf die Wer-Was-Wie- Wert Fragen bilden die beiden ersten „W“ die externe Dimension eines Geschäftsmodells und die letzten beiden „W“ die interne Dimension.

Um aus dem Geschäftsmodell eine Geschäftsmodellinnovation zu entwickeln gilt, dass sich mindestens zwei der vier Geschäftsmodelldimensionen (Wer-Was-Wie-Wert) signifikant verändern müssen. Eine erfolgreiche Geschäftsmodellinnovation schafft Werte und schützt diese für das Unternehmen. Gerade die Generierung von Werten für das Unternehmen sollte nicht vernachlässigt werden.